他山之石：進步，是一種態度

今天在找資料的時候，看到這篇報導 Jabil供應鏈可視度平台 有些感慨；EMS（電子製造服務)在台灣被視為毛三到四的慘業，在PC產業崩壞下，更是雪上加霜。

在我們還在追逐蘋果訂單、嘗試以過去成功 operation excellence的cost down模式繼續下，同樣是EMS的Jabil已經開始利用數位化 (digital)技術嘗試提供客戶不同的服務而來贏得更高的利潤；Flextronics相同的利用數位化跨足台灣過去引以為傲的製鞋業。

他們共同的態度就是持續追求進步，並且透過新能力的養成來改變自己所處的不利環境、跨到更好的、更少競爭的藍海。

眼看我們的產業、政府只能空心的論述，令人擔心，但又能如何? 商業周刊的這篇文章更令人感傷。進步，是一種態度

你工業4.0了嗎？

工業4.0、工業3.5、工業3.x...在談論工業4.0時，很多公司就在思考他們目前的程度到哪裡，所以就有這些3.x的名詞出現。但是到底怎麼樣衡量呢？如果是由自動化程度來衡量，那麼這是真的工業4.0的目標嗎？

如果以工業4.0的本質出發，它講的是智能生產與智能供應鏈，那麼是否應該是由這兩個方向來評估？但是又如何來衡量智能生產與智能供應鏈呢？

當然「智能」可以透過分析能力的四個層次來評估，但是這樣的評估好像又沒有與供應鏈與生產能夠直接掛勾，那麼應該怎麼來評量呢？

個人提出一個簡單的衡量方法：「接受訂單 (新訂單)或接受訂單更改後 (已有訂單)到生產線開始生產的時間」加上 「生產線變動到更新訂單狀態的時間」。

在工業4.0的理想裡，透過IT/OT的整合，業務資訊(訂單)必須與製造執行串連，所以訂單的狀態改變應該可以幾近於即時的更新到生產線上。這個更新不僅僅是訂單資訊的更新，而是整體製造執行計畫的更新，也就是已經考慮產能、物料...等限制，重新進行生產排程，而更新後的製造執行計畫；反之，當生產線上的生產進度有變化時，也要及時更新訂單的預計交貨時間。

在往工業4.0的路上，會慢慢的一步步的建置企業的能力，所以這兩個時間的總和會慢慢的縮短，原本可能要一週才能更新一次、慢慢的會縮短到三天、一天...甚至一天多次。越能夠即時的更新，就表示企業在IT/OT整合上作的越來越好、分析能力也是越來越接近perscriptive analytics的能力。

因此個人認為企業可以用這個方法來衡量企業的工業4.0能力。

企業策略與財務管理 (一)

企業要有策略作為未來或長期發展的目標與方向，策略是根據未來想達到的目標而擬定出如何達到這個目標的作法，所以策略通常是比較長期(3~5年)的而不是短視的。

財務管理是管理公司的資金、讓公司可以用比較合理的成本取得所需要的資金來支持營運以及未來的發展、投資；因此財務管理可能是比較中、短期(1~3年、甚至更短)。

而財務目標是公司經營層對董事會、股東所提出的營利目標，其時間可能又更短，可能是年度、季度的短期數字。

由三者所涵蓋的時間、範圍與目的來看，其實各自有其層次，策略指導公司運作與發展、財務管理協助實現策略，而財務目標則是衡量短期成效，總的來說，應該是由上而下來發展。但是專業經理人可能會面臨一個窘境，就是董事會或是股市投資人沒有耐性去等長期的策略成功，而反過來被短期的財務目標所束縛住，因為如果沒有辦法達成某個財務目標時 (EPS、獲利或營收的成長)就會導致專業經理人下台。更甚者是如果專業經理人的個人績獎金報酬是由短期財務績效所決定，那勢必讓專業經理人看近不看遠，而扭曲了企業長期經營的方向。

創新的兩難與供應鏈管理

克里斯丁森 (Clayton M. Christensen) 所著「創新的兩難」(The Innovator's dilemma)被許多企業界的名人列入書單，果然是有些論述是滿有意思，而且值得深省的。

克里斯丁森在書中提出價值網絡 (value network)與組織的關係，他認為公司組織的形成就是映射整個產品或服務的價值網絡。例如電腦製造，核心是CPU，然後主機板、各式的卡、最終是周邊組件。因此公司的組織也是隨著來形成，負責CPU的、主機板的、顯示卡的...。因此在進行創新的時候，新的產品/服務可能需要不同的價值網絡，但是會被原來的組織所束縛住，而無發進行轉型。

供應鏈相關的活動在價值網絡中通常不是核心 (除了那些運籌服務者)，因此供應鏈其實應該是要能夠隨著核心的變動而快速調整反應的。但是在個人的經驗上，常常被過去的作法 (價值網絡)所綁架，因此僵固的被制定下來，因此在企業要轉型時，不僅僅無法隨之快速調整，甚至成為束縛的繩索之一。

檢視並建立企業價值網絡視圖，可以協助企業規劃轉型，而在新的價值網絡下，怎麼把舊的組織轉化為新的需求，包含供應鏈，就是轉型規劃一個重要課題。

供應鏈管理的新玩意兒？

有位老朋友每過一段時間就會來問我，最近供應鏈管理有沒有什麼新玩意兒? 對於這個問題，寫一下我的看法。

首先，他的問題並不是「供應鏈管理」而是「先進規劃系統」(advanced planning system, APS)，這兩件事情是不一樣的。

前者是全面性的管理問題，包含策略面規劃、戰術面的規範以及作業面的細節與流程，並且是由產品規劃、研發、銷售、採購、製造、配送、服務到產品結束，牽扯到客戶、供應商、配銷商等等。後者則只是是生產規劃上的一個資訊工具。

那有什麼新玩意兒? 個人覺得，並沒有。供應鏈管理這個思維被提出來後，原理原則其實就這樣了，只是每個公司根據產品、競爭策略去細化裡面的作法以確定其供應鏈能夠支持、實現產品、競爭的想法。舉例，PCHome 24小時到貨是它的競爭策略，然後它怎麼找廠家、物流怎麼配合，就是供應鏈管理的議題；相對的，東森電視購物，就可能有不同的物流作法。就是這樣而已。或許搞搞無人機送貨是新東西，但個人覺得那只是遞送方式的另一個選擇，並不算新東西。

再者，APS呢？還不就是啟發式(heuristics)與優化 (optimization) 兩大門派? 頂多是新的資訊科技提供更快的效能。大數據呢？ 那也只是增加資料的範疇與數量，並沒有改變其中規劃的方式與模型。

所以，我認為與其追求供應鏈管理的「新玩意兒」，還不如去把裡面的細節「做到位」，這才是對於企業本身有幫助的事情。真的叫我講「新玩意兒」，那我會賭「人工智能」吧，不過這能夠幹嘛，我也還沒想通。

2016年 供應鏈趨勢

在網路上看到的文章：2016 Supply Chain Trends (2016年供應鏈趨勢)，作者列出了12大趨勢，可以參考看看。

2016年供應鏈趨勢 #1-#7

# Supply Chains will look to go Digital (數位化供應鏈)
# Responding to Innovation & Change but with an Eye on Fundamentals (著眼於基本面回應創新)
#Augmented Reality a.k.a. AR (虛擬實境)
#Artificial Intelligence on Steroids (人工智慧的大幅增長)
#Agile = The New Lean (敏捷為新的精實)
#Procurement's New (read Bigger) role in the Supply Chain (採購在供應鏈上扮演更大的角色)
#Collaboration continues to take center stage for efficient supply chain management (協同作業是供應鏈管理的重中之重)

2016年供應鏈趨勢 #8-#12

# A bigger focus on supply chain risk management, especially resiliency (更高的關注於供應鏈風險管理，尤其是彈性)
# Making the supply chain circular vs. linear (循環式的供應鏈而非直線型)
# Cloud computing continues to increase in use (更多雲端計算)
# Wearables are the new hot trend on the supply chain block (穿戴式裝置成為供應鏈的一環)
# A continued, renewed (or new) focus on data analysis for continual improvement & better supply chain visibility (在資料分析上持續更多或新的關注來改善供應鏈可視度)

工業4.0這麼廣，到底可以做什麼?

很多人有這個疑問，工業4.0是一個很大的框架，那麼一個企業可以做什麼？我指的是企業藉由「工業4.0」可以達成的目標或成果? 我覺得可以由工業4.0基本的三個整合面向來思考。

首先是生命週期的整合面 (SYStem Lifecycle Management, SYSLM)

產品由研發、銷售、生產、交貨到服務，一路上可以收集到很多的資料，透過這些資料的分析可以改善產品的設計、生產...等。例如：透過生產過程資料的分析改善生產方式，提高良率降低成本。抑或是收集產品服務維修、與消費者互動的資訊，改善產品，例如小米的UI改善。

其次則是IT/OT的整合

如何把業務作業流程與現場製造執行怎麼串連起來，讓接單、生產能夠即時化，改善供應鏈的反應速度與彈性。這個議題比較傳統，還是跟過去ERP、APS、MES等等有相關。不過因為資訊科技的進步，有機會可以透過較新的商業分析工具與技術來改善。所以這也是一個可以探討的方向。

最後則是生態系統的整合

工業4.0相當強調為客戶打造獨特的產品或服務，所以跟客戶協同作業是相當的重要。如果僅僅是接單生產，沒有辦法與客戶有深入的互動與協同作業，將沒有辦法提高黏著性留住客戶。而相對的，為了供應鏈的效率與彈性，也必須與供應商協同，讓供應商一同發揮彈性與效率，透過生態鏈的方式來服務客戶。

透過這三個面向來思考，企業應該可以找到一些短、中、長期的目標，逐漸來實現工業4.0。

由3.0到4.0的路 (下)

在工業3.0，主軸是CIM (computer integrated manufacturing)，是透過電腦與自動化來實現製造整體控制的環境。國際自動化協會就提出一個架構，稱為ISA-95，分成四個層次，來描述整個自動化環境的建置。

因為工業4.0是基於3.0往上加上一些智能的元素，所以要實施工業4.0的時候問題來了，現場的機台、設備來自全世界許多的廠商，而這些機台、設備各講各的語言 (communication protocal)，這樣是不是很難溝通呢？

如果要換掉這些老舊機台設備，那麼企業主就要投入大筆的資金，所以呢，很多公司就卡在這裡走不下去了。這時候所謂工業電腦的公司就跳出來了，它們的價值主張就是幫這些老舊機台加上外掛，透過這些外掛讓機台的資料可以吐出來。

不過做完這些，大概只是把工業3.0補考完而已，實際上對於所謂工業4.0建置是還沒開始。

在工業3.0後，有各式各樣的電腦控制系統以及資料 (來自level 3, level 4的資料)，而怎麼把這些資料放在一起管理，方便使用就是說大不大、說小不小的問題了。

因為不同系統有不同的重要性與負荷，如果要常常去要資料，可能造成一些關鍵系統負荷過大，所以就只能一段時間要一次。因此資料就不容易即時或是統一時間，自然要拿來分析就不方便了。

而在工業4.0中最重要的智能部分才是真的最大的問題。過去很多智慧是在做中學而來的，這些老經驗的員工如何傳承這些知識、經驗，是人工決策階段所面臨的重要問題。

所以工業4.0是倡議要把這些經驗透過系統模型來實現，但是作這樣的事情是需要很多的人才：簡單說，要有會分析的專才、要有懂domian產業知識的人、要有會把這些知識變成系統化的人。在這樣的情形下，很少有公司可以養得起這樣的團隊。而這才可能是工業4.0最大的挑戰。

所幸，現在有很多公司嘗試著把這些東西(分析模型)商品化，搞成人工智慧、機器學習這樣的軟體，或許在這種情況下，有機會讓更多中小企業能夠實現工業4.0

由3.0到4.0的路 (上)

工業3.0的階段是透過電腦系統整合製造現場，也就是所謂CIM (computer integrated manufacturing)來驅動的製造管控。

如果把多個工廠的製造現場透過雲的方式串連起來，也就是所謂「機器雲」的階段。我稱為Industry 3.0+的階段。

對於串連客戶端的需求訊息、供應商的供給資訊並把業務訊息 (IT)與製造作業訊息(OT)串連起來，並且可以即時看到這些訊息，這樣的階段我稱為Industry 4.0 ready，也就是開始進入工業4.0的第一步。

在這個階段，大部分決策還是以人工、經驗為主的模式來進行，系統可以提供的就是即時的資訊，讓人可以掌握狀況來決定如何因應。

把工業4.0最重要的「智能決策」加進來之後，才是真正達到工業4.0所要追求的極致目標。人退居為系統的管理、設計與監控者，就如這次AlphaGo下棋一樣，系統架構師並沒有實際指導下棋，而是訂出邏輯後，讓電腦因應實際狀況變化而自主決策。

我認為這樣才是推動工業4.0的幾個步驟與階段效益。下一篇則會跟大家分享一下每一個階段所遭遇的問題。